作为“跑路”传闻主角，唐锐首度回应质疑。
文|《中国企业家》记者 任娅斐
编辑|马吉英
头图来源|中企图库
创始人“跑路失联”、全员欠薪、社保断缴、高管离职私转大额款项……2025年春节后第一个工作日，智能驾驶明星创业公司纵目科技被卷入舆论风暴中心。
这家成立于2013年的创业公司，曾三度冲击IPO。作为创始人，唐锐本科和研究生均毕业于清华大学电子工程系。硕士毕业后，他加入Centrality Communications Inc．成为一名软件工程师。此后，他又加入英国半导体制造商CSR公司，担任汽车事业群资深工程总监。
凭借多年工作培养出的商业嗅觉，在判断下一个风口会是与计算机视觉相关的ADAS后，2012年，唐锐回国创业，创立纵目科技，踩中了环视ADAS和自动驾驶技术快速发展的风口。
但他在几年后意识到自动驾驶商业模式的问题，并调整业务模式。同时，他也试图带领公司登陆资本市场，寻找融资，为公司发展补充现金流。但当春节期间问题爆发，他的努力和设想都开始被质疑。
在犹豫了一段时间后，唐锐决定接受《中国企业家》独家专访。之所以犹豫，是因为他起初觉得没有资金进来和具体解决方案之前，“所有的发声都会像是强行的辩解”，“意义不大”。但当纵目和他自己的名字不断被报道提及，他改变了想法，觉得有必要把自己这段时间在做的工作，以及一些公司现状，做一个简单的沟通。
“据我持续的谈判和获取的信息来看，海外募资的可能性更多元。”唐锐希望能够在业务重整期间在海外寻求蚕丛（机器人）新的落地业务机会和资金，寻找跳出盒子的解法。
摄影：任娅斐
2月26日凌晨，一直沉默的唐锐书面回复了《中国企业家》部分问题。其中，有关于纵目几次上市背后的影响、现金流如何断掉、自动驾驶商业模式的反思，以及对新业务的思考等。
以下为整理后的对话内容。
关于“跑路”：我必须跳出盒子求解
《中国企业家》：春节后，关于你有不少跑路的消息，为什么会有这些消息？
唐锐：之所以有所谓跑路和失联的消息，是一些根本性的矛盾在短期之内无法解决，而我又认为必须在海外求解的过程中的必然舆论。
我确实在和联席CEO商议之后在春节之前离开国内，并且暂未回国。离开至今未回国，出于多重考虑，最主要的一点还是，希望能够在业务重整期间在海外寻求蚕丛新的落地业务机会和资金来推动走出困境，寻找跳出盒子的解法。
我和相关方保持高频沟通，失联一说无从谈起。暂时留在海外，也是我现阶段的一个思路方向，因为只有一定体量的增量资金进来才能解开当下困境。据我持续的谈判获取的信息来看，海外募资的可能性更多元。
《中国企业家》：你个人目前状态如何？这几个月主要在做什么？
唐锐：我目前每天仍然高强度保持工作状态。目前我和股东、股东成立的应急小组（我也是组员）、部分公司同事，以及相关的政府领导和部门、上下游合作伙伴、银行方面，还有潜在的新投资人，都保持高频沟通以解决问题。但是因为需要沟通的对象实在太多，所以不可能照顾到所有人。
目前我的工作主要在于两个方面：一是和国内股东以及股东组成的应急小组共同解决国内业务重整过程中的问题。二是尽可能维持海外的蚕丛业务，并寻求海外蚕丛业务的潜在投资人，并且在合适的时间将海外蚕丛业务的投资人和国内的重整过程进行并轨处理。我认为这是目前能够替所有关联方挽回损失并创造最大化价值的唯一最优解。
这几个月主要做什么，可以从春节之前和之后分开来看。春节之前，可以说我的解题思路在和管理层竭尽全力在国内市场和国内投资环境下寻求解决问题。在春节前最后一周，基本上非常明确会有全体员工社保断缴的事件发生，我决定必须跳出这个盒子求解。事实上，坚持到2024年底，蚕丛的海外业务呈现良好态势，北美、中东、欧洲、东南亚都有明显的客户推进和订单预测。蚕丛业务今天在海外仍然保持良好品牌和客户影响，我也希望借此机会呼吁所有利益相关方来支持这一思路。
《中国企业家》：你什么时候意识到公司出现了财务危机问题？是什么原因导致的财务危机？意识到危机后，你做了什么？
唐锐：首先应该这么理解，纵目作为一个创业公司，一直没有解决的一个问题是，如何找到一个利基市场构建一个可以持续的商业模式。这是横亘在所有创业公司面前，尤其是很多硬核科技创业公司面前的一个最大难题。对于创业公司，尤其是回报周期非常漫长的硬核科技企业，找到利基市场，在行业巨头进入这个赛道之前站稳脚跟，是跑出来的唯一模式。自动驾驶这个赛道是一个最残酷的大赛道，在这个大市场下面的细分利基市场目前并不清晰。纵目创立的蚕丛机器人，本来有可能是一个绝佳的机会，遗憾的是，现金流未能支撑到这一战略目标的实现。当然现在完全判定失败也还不是时候，这也是我和股东应急小组还在努力的原因。
所以不存在我什么时候意识到公司出现了财务危机。在纵目创业12年的历史上，出现过数次融资都是在资金链即将断裂的时候，在最后关头有了新的资金进来。而这次在各种因素的叠加之下，没能有新的资金进来，资金链断掉了。从这个意义上来说，危机感始终存在，我相信对于大多数创业公司来说，这都是常态。
具体到这次危机来说，事实上从2023年底我们开始做年度预算的时候，基本上也已经判定如果没有新的资金进来，在2024年8月份左右会出现现金流枯竭的情况。在那个时间的判定是一定要通过在港股申报期间，要么通过迅速登陆港股，要么在港股申报过程中通过一个Pre-IPO来补充现金流。
可以说整个2024年上半年，融资的方向主要是通过推动港股发行来完成 Pre-IPO融资，但是在宏观大形势下，没有能够取得有效进展。在2024年6月底，公司举行了一个线下的股东大会，预警了公司现金流会在8~9月份出现断流的风险。
在后续的数个月里面，公司可以说使出了所有力量来维持现金流不要断掉。公司在这个过程中也得到了智驾上下游的合作伙伴支持来维持现金流到春节之前。
《中国企业家》：去年11月至春节前，你在内部多次提到会有来自政府层面的融资，且正在与宁波某上市公司商议出售智驾业务，并且向员工承诺春节前会有新的融资进账，但是最终未能兑现。沟通中遇到哪些阻碍？现在是什么情况？谈判是失败了吗？为什么失败了？对方提出了什么样的条件？
唐锐：宏观市场原因，公司从港股Pre-IPO融资的主体对象一直是地方政府，来洽谈过的地方政府也非常多，也有很多地方政府非常看好蚕丛这块业务。有数个地方政府的招投部门和纵目签订过意向性投资和战略合作协议。这些信息在公司内部一直在流动。在这个过程中，维持团队内部的稳定性从而尽可能快地锁定地方政府的融资优先级高于一切，所以在尽可能的情况下，我们不希望出现负面舆情来妨碍可能完成的地方政府融资。遗憾的是，宏观大环境未能支持我们迅速地完成这一目标。
关于现状：一些研发骨干仍在和我一起坚持
《中国企业家》：去年12月24日，你发布了全员邮件，宣布进入低功耗模式，什么是低功耗模式？当时公司是什么状态？怎么想到发布全员信？
唐锐：澄清一下，低功耗模式的正式宣布，应该是在11月8号的全员会议上。在此之前的9月、10月，因为当时一个地方政府的投资处在最关键时期，所以我们虽然有薪资发放日期的向后调整，但是一直做了全员工资和社保（除了几个核心高管，核心高管从10月开始已经减薪发放）的全额发放。然后11月8号宣布的低功耗模式，是薪资发放以1万元封顶，但是社保和公积金全额缴纳。此后的12月也是按此执行。然而到了2025年1月份，因为现金流枯竭，在春节前的1月26号全员会议上，我们只能宣布低功耗模式也无法维系，首次出现员工社保无法缴纳的情况。
需要说明的是，管理层一直到1月22号，都抱有一定希望，能够在对接的上市公司或者现有股东的支持下，可以找到最小体量的资金来给员工缴纳社保。
《中国企业家》：1月26日下午4点，你在全员会上发言10分钟后，就匆匆下线了。为什么选择这个时间点发声？当时你在哪里？发生了什么？
唐锐：当时我是在海外接入线上会议。这个时间点上，能做的事情已经非常有限，近千名员工的社保断缴已经无法避免。能做的事情只能是劝说大家理性离职，尽可能自行解决社保缴纳事宜。
《中国企业家》：有报道称，纵目科技及下属公司法务、财务、HR、EBU 等8名高管组成的小团体，在1月26日下午至27日凌晨5点期间，以3.5个月的欠薪名义，私自将88万元保供款转至个人账户。这个情况你了解吗？是否属实？你是否跟几位高管有沟通？你得到的反馈是什么？
唐锐：这件事情是目前很多媒体提到的一件事情。可能不同角度的参与者有不同的视角，以及这件事比较敏感，很多网上的信息也未必完全客观真实。我在这里可以澄清的是：1）具体的发放，包括决定做出，具体涉及人名清单以及金额，我是事后得知。2）该决策的做出，在那个时间点，有一定合理性，但是决策高度和决策质量不够（至少我这么认为并且批评这一决策）。3）该决策的流程中有较多不合规性。4）让员工比较愤怒的是，该名单上的员工理论上是领取该款项后积极尽职，但是从事后来看，完全没有。
《中国企业家》：目前员工欠薪总额预估多少？公司社保公积金停缴涉及多少员工？针对员工欠薪问题，给出什么样的解决方案？有明确补偿的时间表吗？
唐锐：这个有待进一步确定。
《中国企业家》：目前公司核心团队还有多少人？哪些业务还在正常运营？
唐锐：目前由于社保缴纳问题，基本上处于大部分员工包括管理团队离职的状态。然后一些核心的技术骨干和极个别管理团队成员仍然按照离职状态在尽可能帮助业务维持和推动重整解决。
我要强调的是，核心团队从来不是一个静态的概念。纵目的内核一直是在我的带领下，一批核心研发骨干，在不断地坚持创新。在这之上，搭建起来管理体系和业务人员。所以包括在内部，我们一直说，纵目经历过管理团队的1.0/2.0/3.0阶段。事实上，纵目的这些研发骨干，即使到今天，还有在坚持和我一起努力的，例如包括在2013年和我一起出来创业的软件架构师和在维持海外业务的技术团队。
《中国企业家》：有报道称，目前上海市浦东新区执法部已牵头成立专班，开始处理异地资产保全等问题。您是否参与协调？目前有何实质性进展？
唐锐：我和股东们还有股东成立的应急小组一起，还在努力和各地政府以及债权人协调如何有业务重整的机会。
《中国企业家》：这半年里，你和股东的沟通情况如何？开过多少次股东会？他们都提出过什么样的解决方案？
唐锐：和董事股东以及一些非常关心业务的股东沟通频繁。带表决事项的董事会、股东会6月份、9月份、12月份各有一次，2025年1月份有两次，中间还有很多次属于邀请股东们参与讨论资金现状并寻求股东帮助提供解决方案。
《中国企业家》：对于公司目前的现状，股东是什么态度？
唐锐：目前为止，大部分股东的共识是成立一个包括我在内的应急小组来共同解决问题，推动和政府、债权人以及上下游客户的讨论，如何积极推动业务的重整并创造价值。纵目走到今天，凝聚了很多员工、供应商、客户、股东以及关心的政府领导的共同心血。大部分人都真心希望纵目能够还有转机，所以还有很多人在一起努力解决问题。
谈新业务：这是一条极具挑战的路
《中国企业家》：2023年公司投入了多达300人团队开发“闪电宝”充电机器人。这个决策是如何做出来的？为什么跨界开发充电机器人？为了这项新业务，做了哪些准备？投入多少？对这个业务有怎样的预期？
唐锐：公司从2022年底开始成立蚕丛机器人子公司并研发核心为 FlashBot（闪电宝）的FlashX系统，将自动驾驶技术和储能技术结合打造移动能源解决方案。这一决策的做出，是在2022年中的时候，我越来越清醒地认识到，智驾系统供应商，尤其是高阶智驾系统供应商，对于一个初创企业来说，是一个不成立的商业模式。
一个高阶智驾系统供应商，面临两个巨额的研发投入需求。
一是要养一个庞大的工程团队，从每一个算法环节（感知、定位、决策）到数据闭环的工具链到系统工程实现，需要一个至少两三百人的核心团队，同时在面临不同主机厂业务的时候，还面临由于电子电器架构不同带来的巨大的定制化需求，所以人力成本通常会非常高。智驾系统业务，一个 500人规模的团队，一年人力成本烧3到5个亿很正常。另外一个巨大的研发投入，是在路测数据的积累以及匹配的算力投入需求。这部分投入甚至有可能数倍于人力成本的投入。各大市场主体在推广城区NOA应用在全国开城时候的成本，一年少则二三十亿，多则大几十亿。华为2022年自己宣传，整个智驾投入70亿元。
如果是一个智驾系统供应商，除非有极深的口袋，或者母公司有其他正向现金流业务支撑（比如百度、大疆的智驾业务），否则很难熬到通过向主机厂销售智驾系统产生正向现金流的这一天。甚至这一天根本不会到来。
因为一方面，一些软件基因强大的新势力主机厂会通过自研，将核心算法和系统集成的环节控制在自己手中，跳过系统供应商，直接向硬件厂商购买域控或者传感器。另一方面，软件能力偏弱的传统主机厂在商务上极其强势，通过强行的低价或者免费白盒索取，在构建自己能力的同时，将电子电器架构变得每家都不一样，极大增加工程开发难度和开发成本。并且往往这类车型市场销售表现差强人意，很难有所谓爆款车型，导致系统厂商每拿一个这样的项目都是血亏，往往生命周期的营收（都不是利润）连研发费用都收不回来。
这让我反思这个赛道的合理性。在启动蚕丛机器人之后，我和很多人说，其实我们应该认真思考特斯拉给我们指明白的一条道路。
在2015年之前，特斯拉的第一步，是找到一个利基市场，也就是电动汽车的整车业务，在这个利基市场上构建一个健康毛利率的业务。这个阶段，自动驾驶甚至不重要，特斯拉早期的电动车根本和自动驾驶无关，第一代AutoPilot系统也是基于以色列Mobileye的芯片和核心算法来做系统集成。这一步，我称之为通过利基市场构建商业闭环。
第二步，利用这个健康毛利率的利基市场业务构建自动驾驶的数据闭环和算法迭代。因为这个利基市场产生的毛利足以覆盖一家自动驾驶企业所需的研发人力成本和数据成本。特斯拉基本上在2017年才从以色列的 Mobileye方案转向一个基于英伟达的开放平台构建自己的数据闭环。
第三步，就是复用所有的数据和算法变成一家真正的机器人公司。特斯拉在2024年10月份发布会上，宣布“We Robots”是这一战略的第三步总结。将数据闭环之后的应用从自动驾驶扩展到人形机器人等更宽广的领域。
蚕丛机器人就是在这样一个背景思考下的产物。只做智驾系统供应商，完全不能完成商业闭环。而纵目真正的基因，又从来不是一家纯粹以制造为导向的传统汽车Tier1。所以寻求商业模式的变革，就是我前面所说的利基市场的寻找是唯一的出路。
然而遗憾的是，通常这种利基市场的存在往往是反共识（所谓contrarian的思维模式）的，否则大公司早就做了。这种反共识的从0到1的创新在当下的经济环境下，融资的难度会被进一步放大。
媒体和市场通常将从0到1的颠覆式创新和基础理论的突破混淆在一起。事实上，最近几年硬核科技从0到1的创新，更多是系统级别产品形态的重构和商业模式的重构。不论特斯拉的自动驾驶电动汽车还是SpaceX，这里面的难度不在于基础理论的突破，而在于大的软硬一体的复杂系统中，打破传统的供应链边界，通过子系统之间的重构重组，甚至通过商业模式的重构，来实现竞争壁垒。然而这条路注定是万分艰难的，因为相对于简单利用传统供应链来说，这里面的研发成本要高得多得多。所以如果这个利基市场没有潜力变成一个大市场，或者资金不够，就有可能被高额的研发成本拖垮。特斯拉和SpaceX都经历过这样的九死一生。
蚕丛机器人的整体解决方案也走了这样一条极具挑战的道路。这里面有大量的从0到1的创新，从低速L4自动驾驶技术的持续迭代，到定制化兼具储能和动力性能要求的电池包，到兼具储能和电动车400V、800V充电要求的高压系统。这些从0到1的创新确保了我们产品力的优势，但是确实导致了我们的研发成本在当下市场环境下不能有效地降下来。
《中国企业家》：2024年充电机器人业务的实际运营情况是什么样的？遇到了哪些挑战？现在回头看，你认为该项业务是否加剧了公司亏损，导致资金最终断裂？
唐锐：2024年，蚕丛机器人的闪电宝在4月份下线后，花了大半年时间探索商业模式，取得了非常可喜的成就，并且打造成为全球性的品牌，在国内和国外都有很多高质量的项目，我就不展开说了。
但是确实因为产品的形态比较先进、系统比较复杂，一方面需要教育终端客户，产品兼具充电和储能功能，另一方面在客户的使用过程中还在不断迭代软件，所以大规模商业化的时间比预想要晚半年到一年，导致我们在即将迎来大订单爆发的前夜出现资金的问题。
《中国企业家》：据我们了解，2022年左右，公司内部有人提出要做高阶智能驾驶，但被你给否决了，你当时是基于什么样的考虑？
唐锐：我不清楚你所说的所谓内部有人指的是什么人什么事情，但是我想你可能把“高速”和“高阶”搞混淆了。纵目从2017年开始，就一直是低速高阶智驾的深度参与者和行业引领者。
2017年我们提出的第一代Dropn‘Go就是面向无人的自主代客泊车L4级别应用，到现在迭代到第三代Drop‘nGo。而到现在整个行业还在摸索如何将自主代客泊车导入大规模量产。
我们并没有选择做高速或者城区的NOA功能，因为不想去烧这个数据的钱，并且看明白了主机厂在高速应用上的主导意愿更强烈。但是通过迭代 Drop‘nGo协议栈，我们在算法的迭代和高阶智驾团队能力的培养上，一直都是在第一梯队。
谈上市：科创板申请非常可惜
《中国企业家》：招股书提到，截至2023年，纵目科技的五大客户分别是理想、赛力斯、长安、岚图和中国一汽。但是据我们了解，2023年后，公司大客户订单开始不断丢失。在你看来，核心客户流失的原因是什么？当时有做哪些努力保住客户，避免订单流失吗？
唐锐：这里面部分原因是高阶智驾更多向主机厂自研或者华为的解决方案倾斜，部分原因是其中一些客户自己的营收增长停滞。根本原因是我们自己的战略决策是，判断高阶智驾系统的业务商业模式不成立，将智驾业务聚焦在低阶系统上，并聚焦在核心客户身上。
《中国企业家》：纵目科技2017年在新三板挂牌后不久摘牌，2022年转战科创板，又在2023年9月撤回申请，2024年3月28日，纵目科技向港交所递交招股书，但在6个月后未能通过审核。为什么三次IPO都失败了？给公司分别带来了哪些影响？
唐锐：媒体普遍对新三板的认识不对。纵目的新三板已经登陆上市，只是新三板流动性非常低，从散户募资的能力太差，我们并没有去做市（也就是面向新三板的散户去募资），而是在有新的机构投资人的情况下，按照新的机构投资人建议从新三板撤下来回到一级市场直接向新的机构投资人募资。
纵目的科创板申请非常可惜，本来是国内第一家智驾赛道满足科创板要求的拟上市公司，并且于2022年9月底启动申请。遗憾的是，2023年年中监管口径发生了180度大转弯，不再鼓励未盈利科创企业上市，所以不得不撤下来。
回过头来看，从科创板撤下后立刻启动港股上市，可能是一个过于仓促的决定。坦率来讲，这一决定做出的原因，有部分来自投资人的压力。当时的融资环境已经非常严峻了，我的一个判断是，港股上市启动这件事情，除了能够缓解现有股东的退出压力之外，也可以通过港股上市本身增加融资成功的可能性，因为港交所允许在提交申请之后仍然可以在发行之前进行Pre-IPO融资。
一定意义上，我低估了在现金储备不充分情况下申请港交所上市不确定性的风险。港股上市申请一定意义上也浪费了相当的管理带宽和财务成本。
《中国企业家》：在纵目的融资协议中，有提到上市时间的对赌条款吗？或者有其他对赌条款吗？该条款是否已触发？
唐锐：在科创板上市申报之前，按照科创板要求，这些对赌条款都废除了。
《中国企业家》：纵目科技最新一轮融资是在2022年3月，之后并无其他融资消息。2023~2024年这两年，除了寻求科创板、港股上市融资之外，在融资方面还有哪些尝试？效果如何？
唐锐：科创板申报过程中，按照要求是没有任何办法继续融资的。一旦启动，融资就必须完全停止保持股权架构的稳定。港股更灵活一点，允许在上市申报之后，仍然可以完成Pre-IPO融资，所以过去一年在申报期间，最重要的事情就是试图完成港股的Pre-IPO融资，可惜宏观经济环境导致不是那么顺利。
《中国企业家》：对于公司今后的走向，最好和最坏的预期分别是什么？若度过此次危机，你会做的最重要的一件事是什么？
唐锐：最好的预期当然是在重整过程中能够将业务继续下去，尤其是新兴的蚕丛推动的移动能源解决方案业务，还有很大的市场前景，甚至变成一个全球的规模性市场。最坏当然就是重整失败，进入破产清算阶段。
危机危机，危险中一定有机会。如果度过这个危机，意味着通过重整将历史包袱卸掉，之后能够轻装上阵。我做的最重要的一件事是在做好财务内控的同时，聚焦蚕丛业务。
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