LABUBU：没有故事的IP，凭什么征服世界？

　　来源：大声思考ThinkingAloud

　　“泡泡玛特的IP为什么没有故事？要不要有故事？”

　　这是王宁最常被问到的问题之一。在很多人的认知里，一个成功的IP必须有故事——米老鼠有故事，哈利·波特有故事，漫威英雄有故事。迪士尼这样的百年老店，每一个经典形象背后都有完整的故事线和世界观。那么，一个没有故事的MOLLY、LABUBU，凭什么能让年轻人趋之若鹜？

“多数人问这个问题的时候，代表他对IP的理解就是要有故事，或者其实他是带着一种质疑态度的，他总觉得要是没有故事，能持续吗？”

　　但事实证明，没有故事的IP不仅可以成功，而且可能更成功。MOLLY已经18年了，依然是泡泡玛特的销售冠军；LABUBU也有很多年历史，却在2024年上半年冲到了第二名。这些没有故事的形象，凭借独特的设计语言和情感连接，创造了一个又一个商业奇迹。

　　最近二刷李翔对谈王宁的访谈记录《因为独特》，有非常深刻的感受。王宁是一个不轻易接受观点，但对观点有真正思考的企业家。在王宁的商业哲学里，泡泡玛特不是一个玩具公司，不是一个盲盒公司，而是一家“做艺术的公司”。这种对商业本质的独特理解，让泡泡玛特走出了一条与众不同的道路。

　　一、泡泡玛特是产品和品牌的成功，盲盒只是手段的一种

　　不是盲盒，是艺术与商业的平衡

　　很多人把泡泡玛特的成功归因于盲盒模式。但王宁明确地说：

“我们的成功不是盲盒的成功，而是商业和艺术平衡的成功。”

　　这种平衡体现在哪里？王宁解释道：

“艺术是追求独特的，但商业是追求普遍的，这是一个矛盾，而我们做的事情是尽量做到平衡。”

　　艺术家们追求的是独特性，他们希望自己的作品是独一无二的，限量50到100个就够了。但商业需要规模，需要让更多人能够拥有和享受。

　　泡泡玛特做的，就是在这两者之间找到一个微妙的平衡点。一方面，他们签约了一群真正的艺术家，保持作品的艺术性和独特性；另一方面，通过工业化的方式，让原本高不可攀的艺术玩具变得触手可及。

　　王宁用了一个生动的比喻：

“梵高的作品以前都是挂在博物馆的，现在有了照片打印技术和丝网印刷技术，每个人只要花10块钱就能买张画挂在书架旁边。”

　　泡泡玛特做的，就是把原本可能要几千上万元的设计师玩具，通过工业化变成59元、79元的产品。

　　门店：品牌文化的立体表达

　　如果你走进一家泡泡玛特门店，你会发现它与普通的玩具店完全不同。这种不同不仅体现在产品上，更体现在整个空间的氛围营造上。

　　王宁对门店有着近乎偏执的理解：

“门店就应该是一个类似于教堂一样的所在，视觉、触觉、听觉，还有服务，这样才能够真正全面地传递品牌文化。”

　　这种理解来自他早年的观察和思考。当年做格子铺和淘品牌的经历让他意识到，纯线上的模式太容易被模仿：

“只做线上，那就只能是一个视觉传递，太容易被模仿了，我马上可以找同样的平面设计师做出你的这种风格。”

　　相反，线下门店能够提供一种**“包裹感”**。王宁反复提到这个词——包裹感。就像走进教堂，那种气场、氛围、音乐、灯光，甚至流程，会给人一种强烈的文化体验。泡泡玛特的门店要做到的，就是让每一个走进来的人，瞬间就能感受到潮玩文化的魅力。

　　为了做到这一点，王宁在细节上下足了功夫。第一家店开业时，他们没有专业设计师，王宁就手绘店面图，让装修队照着做。为了确定吧台的高度，他跑到优衣库、H&M等大牌店铺，假装看商品，用裤兜位置比划高度，出来后再测量。

　　甚至连用什么尺寸的桌子，王宁都要精打细算：

“中国99%的板材都是1米2乘以2米4。不管做任何家具，你去买板材，都是1米2乘以2米4的尺寸，那就意味着我要做的桌子的宽度肯定要以板材的宽度为标准来切分，这是最省成本的。”

　　产品体系：从满足感到存在感

　　王宁对消费有一个独特的理解：

“消费其实就解决两个问题：一个是满足感，一个是存在感。”

　　满足感是基础的，可能是物质满足，也可能是精神满足。而存在感则是更高层次的需求——你需要告诉别人你是谁。

“拿你来说，你为什么有这个发型，为什么买了这副眼镜，为什么穿这样的衣服？如果因为近视，所以你戴眼镜，这就是满足了一个需求。但如果因为你是一个有文艺气息的人，所以你穿干净颜色的衣服；因为你是有潮流感的人，所以你戴这种简单的黑框眼镜，这就是存在感。”

　　泡泡玛特的产品体系，就是围绕着这两个核心需求来构建的。盲盒、限量、抽签，这些玩法都是为了增强产品的满足感和存在感。当一个人抽到了限量款，他会觉得自己与众不同；当他收集齐了一个系列，他获得的不仅是产品本身，更是一种成就感和身份认同。

　　更重要的是，泡泡玛特懂得七分饱的道理。王宁说：

“有的产品该停售就停售，或者有的产品就限量。”

　　这不是饥饿营销，而是为了保持产品的独特性和收藏价值。就像MEGA系列，每个都是限量的，“这也是为了找到一个平衡点。”

　　工业化：让艺术触手可及

　　泡泡玛特真正的革命性在于，它改变了潮流玩具的生产方式。在此之前，设计师玩具都是小批量、手工制作的，价格昂贵，普通消费者根本买不起。泡泡玛特做的，就是把这个过程工业化。

　　但工业化不意味着粗制滥造。王宁分享了一个细节：

“日本公司想做一个东西，发给工厂的是很厚的一本书，里面会写明这个东西的前后左右是什么样子的，它的材质什么样的，它的颜色什么样的，它的分模线应该怎么弄，它的配件具体是什么样子的，会很详细地给你一一列出来。”

　　泡泡玛特学习了这种方式，并且在这个过程中培训了很多中国的工厂。

“大家也开始按照一个非常系统的规范来做产品。这是真正让一个产品工业化的过程，以前大家对玩具的理解，没有觉得它需要像手机一样那么精密。”

　　这种对品质的追求，让泡泡玛特的产品既保持了艺术品的美感，又拥有了工业品的品质稳定性和可负担性。这才是泡泡玛特商业模式的真正创新之处。

　　二、为什么是王宁？不轻易接受观点的思考者，脚踏实地的梦想家

　　想做A，却在D上变得伟大

　　王宁有一句话特别有意思：

“我们是典型的想做A，但做成了B，后来在C上成功，有可能在D上变得伟大。”

　　这句话精准地概括了泡泡玛特的发展历程。最初，王宁只是想开一家“有意思的小店”，做一些与众不同的零售生意。格子铺的模式很新颖——把一个店铺分成很多小格子，租给不同的人售卖商品。这个想法一度很火，泡泡玛特在最高峰时达到了20多家店。

　　但王宁很快发现了问题。他在书中反思道：

“因为这是平台，卖的是别人的货，卖别人的货就很难产生真正的、核心的价值，自己只是一个零售渠道。”

　　更致命的是：

“把它放到网上卖，没有任何价格优势，因为全国有很多人都在卖同样的产品，到最后就发现只是在拼价格，没有什么利润空间。”

　　这时候，王宁做了一个关键的决定——从平台转向品牌。

“真正的强者具有独占性。品牌是种独占性，设计和IP也是独占性。我们后来就发现了自己品牌的重要性和自己产品的重要性。”

　　但即便转向做品牌，一开始也不是潮玩。店里卖过家居用品、文具、化妆品，SKU一度达到上万个。直到有一天，王宁在日本看到了Sonny Angel，一个小天使造型的玩具，在店里卖得特别好。

“我们把市场做了一个转向，从男性市场转换成女性市场。后来我们发现这个转向也很重要，因为男生买一个品类，只能把它买成爱好，而女生买，能把它买成一个产业。”

　　从格子铺到自有品牌，从杂货到潮玩，从男性市场到女性市场，每一次转变都不是预先设计好的，而是在经营过程中不断发现、不断调整的结果。

　　理解的深度决定成功的高度

　　为什么王宁能够抓住潮玩这个机会？这与他对商业本质的理解密不可分。

　　首先是对品牌的理解。王宁说：

　　“我对品牌有自己的执念。”

　　在他看来，当时中国的很多所谓品牌，“不能算品牌，中国缺少真正的品牌。”什么是真正的品牌？

“好的品牌是你闭上眼睛，就能想象出来他们办公室是什么样子、老板是什么样的性格。就像你去了星巴克、乐高、无印良品、宜家，你一看就知道它的理念和文化是什么，它的品牌追求是什么。”

　　其次是对消费的理解。在王宁看来，传统的“多快好省”并不是好的购物体验。

“因为你没钱的时候才会想要省钱，没时间才想越快越好。”

　　真正的购物体验应该是什么样的？

“如果你不缺钱，也不缺时间，肯定会慢悠悠地漫步在一个风景秀丽的空间，设计也很好，体验也很好，慢慢挑、慢慢选，而且也不需要看半天价格标签。这才是终极的购物体验。”

　　最后是对IP的理解。当别人都在讨论IP需要故事的时候，王宁看到的是IP的本质——情感连接和文化认同。

“IP可以提升很多品类的价值，所以我们很难去探讨或者研究这个玩具能卖多少，天花板在哪里。你可以理解为潮玩有天花板，但它不是一个IP和一家公司的天花板。”

　　尊重时间，尊重经营

　　王宁反复强调一个理念：“尊重时间，尊重经营。”

　　什么是尊重时间？

“我们属于长期主义，我们认为，该十年做成的事情就不要着急，别想着一两年就做成。”

　　这种耐心体现在方方面面。比如做乐园，王宁说：

“我们是上来先做个1，想清楚它明天会是2、后天会是3、大后天会是4。因为它上来只是1，所以它也很难变成0.5或者0.8。”

　　什么是尊重经营？

“任何事情到最后其实都是‘柴米油盐酱醋茶’，是对人、对事、对钱、对无数个细节的优化管理。”

　　王宁见过太多“死”掉的案例，“要么不尊重时间，要么不尊重经营。”

　　这种理念让泡泡玛特能够抵御各种诱惑。

“这十多年遇到多少诱惑？比如我们要不要做奶茶？要不要做气泡水？要不要做社区团购？要不要搞NFT？”

　　每一个都看起来是好生意，但王宁都拒绝了。

“如果只从生意的角度、赚钱的角度，或者说充分商业化的角度考虑，那我们可能早就死在之前的某一天了，或者至少我们也就不是我们了。”

　　这种长期主义还体现在对待竞争的态度上。曾经有公司在泡泡玛特旁边租办公室，用两三倍薪水挖人。王宁的反应很有意思：

“他把潮玩当作一个生意意味着什么？最简单的，生意人比你更会算账，等到他最后发现算不过来账的时候会怎么做？”

　　果然，那些把潮玩当生意的公司，最后都失败了。因为：

“把它当生意，所以他要算账。他可能今天不算账，明天也要算。当他算账的时候就很难真正有一个长期愿景，去成就一个品牌和一家企业。”

　　三、直接给反馈，全局性的观察，不过多插手具体事务的管理者

　　决策快，做事慢

　　王宁的同事刘冉有一个精准的观察：

“泡泡玛特属于做决策快、做事慢的公司。”

　　什么叫决策快？

“比如，我们做乐园也好，做游戏也好，做电影也好，做决策是很快的。就像刚刚聊的砍品类、聚焦潮玩，这个决策我们也是很坚定、很快就做出来了。”

　　什么叫做事慢？

“我们不属于那种马上很潦草地做完，或者没有想清楚怎么做就赶紧弄一个样品出来。所谓做事慢就是，我们相信时间的力量，我们慢慢来、慢慢做，但是要做就要做好、做对。”

　　这种风格贯穿在泡泡玛特的各个决策中。比如国际化，王宁早在多年前就提出要做“中国的迪士尼”，但真正大规模出海是在上市之后。比如做乐园，决定要做很快，但从决定到开业，花了好几年时间精心打磨。

　　开放式管理

　　王宁说自己“在管理上偏浪漫主义”。什么是浪漫主义的管理？

“可能我有自己的想法，但我还是愿意听大家的声音，让大家去发挥自己擅长的东西。”

　　这种管理风格体现在很多细节上。比如开会总结：

“我的总结都是开放性总结．．．不是具体说你这周要干什么，都是开放性的思考和总结。比如，我最近有这样的思考，然后大家应该怎么做。”

　　对于不同的项目，王宁的参与程度也不同：

“比如乐园的工作我会参与很多，有时候也会具体地去聊我认为好的和我认为不好的方面．．．有些我就不做任何参与，比如游戏，就跟乐园完全不一样．．．基本上我每周都会参与乐园项目的一个会议，但我基本上从来不参与游戏的会议。”

　　但开放不意味着没有原则。王宁的反馈非常直接：

“对就对，错就错。做得好，比如抖音部门，我会为你鼓掌，但错的就是错的，我会直接说出来。”

　　比如那个著名的会员部门事件，当听到他们给100万人打电话只召回4万人时，王宁当场说：

“这件事不好，这件事对品牌的伤害大于回报。今年别再干了！”

　　用“三”思考问题

　　王宁有一个独特的思维方式，源自《道德经》的“三生万物”。

“很多人都会轴，轴就是对立，是对选‘一’和选‘二’的讨论。我觉得总有一个更好的答案，都能解决。为什么要去讨论这么绝对的事情？”

　　这种思维方式让他能够跳出非此即彼的困境。比如有人问，企业发展是要追求规模还是追求利润？是要有情有义还是要追求效率？王宁的回答是：

“规模和速度还是很有诱惑力的．．．但还是要理性地看，速度是赚钱的速度还是花钱的速度？”

　　再比如，CEO应该带具体项目还是不带？王宁说：

“我倾向于每一种人都可以成功，带具体项目和不带具体项目都有可能成功。我们不用纠结，那是‘一’和‘二’，我们想象‘三’。”

　　领导力就是做对的事

　　对于领导力，王宁有自己独特的理解：

　　“领导力就是做对的事情。”

　　他认为，很多人过于沉迷于讨论领导力的技巧：

“比如有同理心，能够鼓舞士气，怎么分工明确，怎么制定KPI或者管理模式扁平化等。”

　　但在王宁看来：

“这些当然很重要，但我觉得这些都是方法，它们要建立在一个基础上，这个基础就是你在做对的事情。”

　　他用乔布斯举例：

“他可能有很多缺陷，他的脾气很臭，很多人不愿意跟他工作，但是他在做对的事情，依旧可以成就伟大的企业。如果你的方向错了，比如项目选错了，你性格再好、再会鼓舞士气，也没有用。”

　　什么是对的事情？在王宁看来，就是那些真正创造价值、真正满足用户需求的事情。就像当年在情人节前夕摆地摊卖星星棒：

“从那一刻开始，因为我们的选品、单价和卖的时间，这个产品就注定会火爆。”

　　警惕与自信的平衡

　　作为一个经历过高速增长也经历过质疑的创业者，王宁对成功有着清醒的认识。

　　“好的时候要警惕。”他说：

“高增长可以帮助你解决问题，但也会滋生问题，或者掩盖问题，这其实都是需要我们思考和警惕的。”

　　但在困难的时候，又要保持自信：

“记得很多年前我说，我其实比较喜欢逆风飞翔。因为逆风说明你还在飞，说明你在长肌肉。”

　　这种平衡还体现在对待外部评价上。对于二级市场的波动，王宁看得很透：

“无论炒股也好，投资公司也好，毕竟不是身在其中，你不可能要求对方对你有充分的理解、信任和包容，大部分情况一定是听风就是雨。”

　　但他也会认真对待用户的反馈：

“我经常会截图发给各部门的人．．．我觉得大家都应该看到，并且解决问题。”

　　持续进化的能力

　　或许王宁最大的特质，是持续进化的能力。

　　在书的附录中，收录了一直跟王宁一起创业得了刘冉的评价：

“王宁的特点之一就是他变化很快。今天要这样做，明天不至于大转弯180度，但120度的变化也是有的。”

　　这种变化不是朝令夕改，而是基于对市场、对用户、对商业本质不断深入的理解。从格子铺到品牌店，从杂货到潮玩，从线下到全渠道，从中国到全球，每一次转变都是一次进化。

　　王宁说：

“重要的是找到真正优秀的团队或者志同道合的人，然后大家会根据世界的变化去改变。市场在变化，世界在变化，竞争也在变化，大家应该去应对这些变化。”

　　这种进化能力，让泡泡玛特能够在激烈的市场竞争中始终保持活力。正如王宁所说：

“有时候人会陷到里面不能自拔．．．作为一家企业，我当然也可以和你聊我认为它有没有市场、明年增长怎么样，但实际上更重要的是这个团队。”

　　因为独特，所以伟大

　　读完《因为独特》，你会发现泡泡玛特的成功不是偶然的。它的成功建立在王宁对商业本质的深刻理解、对长期价值的坚持、对艺术与商业平衡的追求之上。

　　泡泡玛特不是一个简单的玩具公司，不是一个盲盒公司，而是一家通过艺术创造情感连接的公司。它的IP不需要故事，因为每个人都可以赋予它自己的故事，但他的产品本身又是故事；它的产品不只是玩具，而是一种生活方式和文化表达。

　　正是这种种看似矛盾的特质，造就了泡泡玛特的独特性。在一个越来越同质化的商业世界里，泡泡玛特用自己的方式证明了：因为独特，所以有价值；因为坚持独特，所以能够伟大。

　　就像王宁说的：

“我们想成为一家伟大的企业，做一个让人尊敬的品牌。”

　　这个简单的愿景，指引着泡泡玛特从一个小小的格子铺，成长为今天的潮玩帝国。而这个故事还在继续，因为正如王宁所说：

“想做A，但做成了B，后来在C上成功，有可能在D上变得伟大。”

　　泡泡玛特的D是什么？也许是全球化的文化品牌，也许是新一代的迪士尼，也许是我们现在还无法想象的形态。但可以确定的是，只要坚持“尊重时间，尊重经营”，坚持在艺术与商业之间寻找平衡，坚持做“对的事情”，泡泡玛特的故事就会继续精彩下去。

　　真正的竞争力从来不是来自于模仿和跟随，而是来自于对自己独特价值的坚持和不断进化。每一个企业、每一个人，都应该找到自己的“独特”，并为之坚持。

　　只有独特，才能在这个同质化的世界里，创造真正的价值。