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来源：晚点LatePost
从利益绑定到工作目标绑定、再到生活标准的全面绑定。
文丨沈方伟
制图丨黄帧昕
编辑丨王姗姗 黄俊杰
去年 5 月，永辉超市创始人张轩松带队一百多人去许昌学习胖东来。到现场，让很多人最意外的不是胖东来招牌一般的服务、员工福利，而是他们发现胖东来只有十来间超市，拿很多商品的价格却比自己低——永辉当时还有上千间门店、销售额在全国商超排第一。
一家食品品牌几年前第一次接待胖东来的采购人员，当时它还不太有名，不是后来的商业乌托邦。对接人根本没听过这个牌子，只是被 “不退不换，裸价采购” 的友好采购条件所打动，同意进许昌试一下，结果大出意料，自己的产品进了胖东来，销量甚至超过很多一二线的新零售超市。现在他们意识到，进了胖东来就赢得了一整个城市。
许昌市城镇人口 250 万，去年当地消费零售总额 1160 亿元，当中有超过 1/10 花在胖东来的 6 家综合商场和 4 家中型社区超市。如果排除汽车这样的大消费，当地消费开支可能有近两成在胖东来发生。在全中国应该再也找不到第二家企业能如此深入而彻底地独霸一个城市的消费。
许昌城镇居民人均年收入刚过 4 万元。在当地人的心目中，胖东来 “东西不便宜”，但它是市里最繁华最好逛的地方，牢牢占据着这座小城 “都市生活圈” 的舞台中心。很多市民周末全家外出休闲的首选，多半是去胖东来的大小门店。
现在，胖东来如何因契合公众时代情绪而成为超级网红的叙事已为人熟知。我们今年去到许昌访谈了十多位曾在胖东来工作过的员工、当地居民、研学讲师以及曾经去访学过胖东来的零售从业者，更想讲清楚的是它作为一个企业到底如何运作。
反零售常识的成功，在特定的时代环境下建立垄断式的信任
每天在胖东来的门店里，从全国各地慕名而来的参观者们佩戴着耳机混在门店拥挤的客流中，听各类研学团的讲师们分享着各种经营细节的精妙设计：
所有商品称重都要去皮 6 克；每个苹果上架前都要剪去 1 厘米枝干方便摆放；员工整理货架要戴白手套，用量尺测量商品前后左右的距离均等，做到视觉上的享受。
一些东西哪怕放在北上广深的商超都不常见：几十种产自全球各地的品牌矿泉水、上百元一斤的泰国冰鲜榴莲肉、各类日韩港台知名品牌和网红零食。商场区域还陈列着标价几百万元一件的玉石珠宝、899999 元的三星电视、238000 元的 RED scarlet 电影摄像机。
今年三月，胖东来北海店销售的非应季冰鲜榴莲。
线下大卖场，品类选择太多，库存管理落后，通常不便宜，无法和电商竞争。永辉、沃尔玛、家乐福、河南丹尼斯等商超都因此成为今天线下零售的反面教材。
而成功者如山姆、Costco、奥乐齐，皆奉行效率优先，以自有品牌为主导并实施商品 SKU 的极简化，靠品质和价格创造出的省心省钱的购物体验，以促成消费者的复购。
但一个企业成功了，怎么做都能被解读为成功之道。
于是参加研学团必然会听到的一句话就包括 “胖东来想要做商品的博物馆，商业的卢浮宫”。具体来说，胖东来 70% 以上的商品围绕日常民生消费的功能性和丰富性需求，30% 追求个性化、高端和潮流，包括一些网红潮流产品和高端产品。
胖东来也没有奇迹。一位永辉超市郑州区域中层管理人士的观察是，胖东来销售的产品价格并不低，除了食品水饮临期其他很少做促销，货架上陈列的新奇特商品有很多动销货损 “无法正常算账”。
胖东来的商品选择和效率无关，它也没有类似山姆、Costco 那样的供应链故事。
2022 年之前，除了烘焙和熟食，胖东来并没有非常重视自有品牌商品的发展，直至今天，相关供应链能力——无论是物流中心还是中央工厂在很多同行眼中 “都比较有限”。
胖东来自有品牌产品货架，因商品供不应求，顾客需遵守限购规则。
只有被放回到许昌，不管有多么无视效率，它依然是消费者认可的那个胖东来。“它是靠着连续二十几年服务才换来的口碑，永远替顾客多想几步。” 一个从教培转做胖东来研学的许昌当地人对此的理解可能更接近胖东来成功的本质。
今天我们早已习惯了买东西品质可靠，不会买到过期品或残次品。即便在电商平台，如果你不是特别奔着 1000 元一只的 LV、200 元一条的 Lululemon，也不太容易买到假货。
30 年前不是这样。在很多许昌消费者的记忆中和多年前的媒体报道中，曾经假烟假酒盛行的年代，胖东来允许顾客当场拆封烟酒品尝，不满意即可现场退货。此后多年，胖东来提供的服务从早期的退换货延伸到如今胖东来超过一百种免费服务，从顾客进入商场开始，到商品的生命周期结束。有时候，消费者拿着其他地方购买的同款商品来胖东来办退货，胖东来员工也会给他们办理。
在中国的大部分地区，商品质量的提升、购物体验的改善是一二十年间激烈竞争的结果。但在核心城区半径不过 10 公里的许昌，因为一个人的强烈偏好，让当地人得到了超现实的购物体验。
那些常年光顾胖东来的许昌人向我们分享了很多有点传奇的消费经历：
买回家的电视机几年后坏了，师傅取走机器维修时会带来一台新电视，好让顾客想看电视也不耽误；在店里排队买蛋糕如果等的时间太久，店员直接将标价几百元的蛋糕免费赠送；一盒水果拿回家后发现一些已经损坏，店员会带着新水果上门更换并退还全部货款；需要小众商品但在胖东来没有找到，登记后不久胖东来已经为他专门采购了这款商品。
胖东来所做的每件事，都是为赢得当地人信任，并已坚持了 30 年。什么事想坚持做好 30 年都很难，而一旦做到了，结果也是惊人的。
当一二线城市的商超以竞争充分所带来价格透明、价格下降为最大经营特点时，胖东来却在享受区域垄断所带来的封闭效应。许多当地人会告诉我们 “在许昌，没有人会说胖东来服务不好”，以及 “其他商超平时都没什么生意，胖东来歇业时才会有一点人气。”
一位曾去许昌调研过胖东来的投资人谈起当时见闻，称当地人对胖东来的信任之深，已经到了希望它可以开医院、开物业公司的程度。
今年 6 月，胖东来创始人于东来在其个人社交账号发言，称今年胖东来预计有 15 亿元的净利润，平均每个员工可以分配到 10 万元，管理层和技术人员平均分配七十万元。
这意味着在许昌，胖东来的保安和清洁工收入水平是当地同岗位薪资的 2 - 3 倍，是普通公务员薪资的 1.5 倍以上。这样的分钱方式，足以让胖东来在小到很容易 “知根知底” 的许昌，挑到自己想要找到的最好的人，形成人才垄断。
我们还了解到，去年 8 月胖东来曾有过一次公开招聘 30 个名员工，结果收到了来自全国超 30 万份简历，其中不乏北大清华毕业生，希望到胖东来应聘仓库管理员。
不得已，胖东来先动用 AI 工具初筛出两万份简历，然后用了三百多名行政员工花了快一周筛出几千名候选人进行面试。但最终这场招聘并没能招满 30 人，胖东来也很失望，发现绝大多数应聘者只是冲着热度而来，其中有些人不惜履历造假。
188 页的保洁工作手册、累计更新 1000 万字的员工手册，同时还有分权自治
如果优秀的服务满分是 100 分，消费者可能只需要 80 分就能满意，胖东来希望把服务做到 120 分，尽可能超出预期。
早年胖东来还没钱发超额薪水，为了让学历不高、资历平平的普通员工能做到远超同行的服务，它想到的办法是工作高度细分，无限拆解，每一个工作步骤明确细化，要求员工按照标准执行的同时不断更新标准。
以保洁岗位为例，到 2023 年，保洁的岗位标准手册已经更新到 188 页，七个章节，对应卖场、仓库、电梯、卫生间、洗手台、地垫、员工之间、母婴室、拖把、垃圾桶共 10 个场景。
接近胖东来的人士告诉我们，胖东来的员工手册涉及上百个岗位。多年来，公司制定的员工工作手册更新超过一千万字。早年还未引入 ERP 系统时，胖东来商品采销团队长期靠纸张管理上万件商品。
胖东来内部的数字化比较晚，2019 年前后才用上了 ERP 等管理软件，且一度同时使用十几个不同软件，直到 2023 年接入飞书。
胖东来给予员工很大的自治权，员工被鼓励发表自己对超市管理和服务的各种升级想法，公司设置了 “幸福建议奖”“创新创造奖”“专业知识贡献奖” 等主题，给予现金奖励。现在，员工可以随时打开飞书记录分享各种建议想法。
在多位接近胖东来的人士看来，胖东来的好服务不是简单按标准执行，而是每个人在自己的场景里，都可以去挑战既有标准，不断创新。这需要相当的自驱力，运作的前提是这家公司以高薪招来更好的人。
基于一线员工的建议，胖东来的每个门店会建立自己的管理执行标准和决策机制。集团观察认为有些建议效果不错，就有可能复制到全公司。针对各工种的《岗位标准手册》还在持续添加内容，绝大多数都是一线员工的自发增补。
一位接近胖东来的人士告诉我们，公司给基层员工批准了一千元的预算，允许他们自主处理各种客诉纠纷，只为了帮顾客快速解决问题，打下好的口碑。
今年年初，一位顾客在胖东来购买内裤后出现过敏，将原因归咎于胖东来销售不合格产品，胖东来为此发布调查报告多达五十几页，全面还原事件经过。
一位长期研究胖东来的业内人士告诉我们，每次门店遇到这类大的客诉纠纷，最后的报告会有几十甚至上百人同时参与编写。包括在场接待顾客的一线员工、门店相关负责人、总部法务、人力、财务以及轮值管理层成员均会参与进来，探讨解决方案。
最终，胖东来是用这种近乎文字直播的方式，把内部处理舆论事件的过程完完整整 “晾晒” 给公众，最大程度显示自身的坦诚。
从利益绑定到目标绑定，是胖东来能够不断做细服务体验的管理内核。在许昌，因高薪福利出名的一万多个胖东来员工以及他们背后的整个家庭，不仅在这个小城市里享受到由工作所带来的最大体面，同时也是最有能力消费胖东来的群体。
接着，他们在各自日常往来的人际圈，又会形成对胖东来诚信经营的口碑传播，吸引更多的亲戚朋友到店体验——这就是胖东来能在一座城市实现商业垄断心智的人情主线。
“大哥” 无处不在，从工作到家庭生活中的一切细节
企业的第一要务是赚取利润，但企业家的个人成就感往往各有不同。有的企业家希望在宇宙间留下印记，典型如乔布斯、马斯克；有的企业家则喜欢一场接一场打仗，从胜利中获取快感，比如好几位中国互联网公司的创始人。
也有一类企业家的成就感来自于推广自身认可的生活方式。最具代表性的的如亨利福特，他率先将周工时缩短至 40 小时，给出制造业所不曾见到的高薪水，换来生产效率提升 ，员工流动率下降，让福特工人买得起自己造的车。
与之相对的，是员工需要接受福特本人秉持着一种基督教价值观，节俭、勤勉、家庭责任被视为保证生产效率的基石，为此他成立 “社会部”（Sociological Department）监视员工，核查员工是否酗酒、赌博、保持家庭整洁，有无定期去教堂、是否有储蓄习惯、对婚姻是否忠诚。
于东来也是如此，他放弃独占公司利润、不追求个人财富最大化，而是以全体员工的 “大哥” 的角色，指导教化他们应该过一种什么样的生活、不断输出他个人认知下的幸福生活考量标准，从中获得 “人生使命已达” 的满足感。
早年的一次内部沟通会上，他将自己曾经遭遇的失败总结为感情用事、心胸小、爱计较、贪婪、太急功近利， 基于种种问题，他将自己所了解的多个宗教和儒家思想重新阐释和解读，树立 “公平、自由、快乐、博爱” 的企业文化。这些文化被提炼为 “自由·爱” ，如今印在胖东来的商场内、购物袋上，持续的影响和教导员工。
由此而生的《幸福生命状态手册》是一套对员工价值观和生活守则的具体操作指南。遵循这一手册，既能帮员工经营好个人和家庭生活，也能更好的完成工作，服务顾客。
在这份近 90 页的手册中，幸福生命状态包括思想、生活、工作的指引和考核，生活状态可以细分到爱情、居家、父母、理财等多个项目，每一项都包含几十条建议。
如细化到爱情上，公司会倡导夫妻拒绝彩礼、嫁妆，不为排场或嫁妆给双方家庭造成精神或经济压力；夫妻或情侣不应该把 “离婚”、“分手” 挂在嘴边；保持健康的性生活（参考值：45 岁前每周至少两次，45 岁后每周 1 - 2 次）；彼此双方能够突破性枷锁，能够相互探讨性爱。
在居家上，不同级别员工应选择符合级别的住房，租房或房贷收入应该控制在家庭收入的 30%；家庭应配备灭火器、防烟面具、灭火毯；冰箱应保持食物分类清晰、摆放整洁、保证食品安全等等。
公司除去日常考评，还会不定期到员工家中家访，观察生活状态和听取家人反馈，以及要求员工不定期在飞书上传当天的家庭环境、冰箱内部照片。日常小组会上，员工们还要自评、互评打分，讨论是否处于幸福生命状态。
财富分配机制，是于东来实现这种大家长式管理的润滑剂——所有对员工的要求，都会落到激励上。
员工除了向上晋升成为店长，也可以在自己的岗位上横向发展。一位接近胖东来的人士告诉我们，大约 4% 的清洁工可以在胖东来拿到清洁工岗位的最高薪资，月薪 2 - 3 万元。胖东来的中高层管理则可以拿到几十万元甚至数百万元的年薪。
各类福利除了以薪资兑现，也体现在日常考核评估中。当员工拍摄家中家居陈设、冰箱内部照片发到公司内部群，领导看到谁家冰箱空了，缺少什么物件，会主动下单送到员工家中，一些员工因此收到了食品、家电等礼物。
胖东来鼓励分享员工生活与学习的感悟，在公司的内网 “蛋蛋乐园”，很多员工会发帖分享自己心灵鸡汤式的感悟。一位员工写道：“工作的时候在笑，顾客拍拍我的肩膀我问幸福吗？我说充满幸福的工作着，说出这句话的时候，我好像明白了自由爱的意义。”
早年，于东来还会有更另类的分享，他曾多次在公司内网发布不同场景下的打码裸照，配文是自己对于自由、爱的理解。“让自己保持个性、自由、善良的状态．．．．．． 我知道这才是最好的自己！”
一位行业人士告诉我们，他曾对胖东来文化抱有怀疑，直到认识和接触了更多胖东来员工，感受到人与人之间的温情和员工的快乐，最终自己也被感染，开始相信这一套价值观。
胖东来雇佣了上万名正式员工，2024 年的离职率是 2.01%，这一流动性远低于绝大多数服务业公司。主动离职的 “少数派” 中，确实有人是因为无法适应 “公司管太多”。而在离开之后，他们往往会努力淡化自己 “曾经在胖东来工作” 的这层标签，只求能安稳地再次没入小城市的人情社会。
“太多人都在夸胖东来有多好，也就没有人愿意出来说胖东来哪里不好。许昌是一个小城市，亲缘关系错综复杂。” 一位胖东来前员工告诉我们，她离开家乡，去郑州找了一份薪酬更低的工作，因为无法忍受公司对个人生活的干预，“就像你半夜醒来，发现你的床边坐着一群陌生人，每个人都在指导你该怎么生活。”
胖东来学徒们的现实困境
2011 年，45 岁的于东来在接受媒体采访时说，他 50 岁时想成为一个传道士。2023 年 6 月，于东来宣布 “退休”，正式投身 “教育事业”。初期计划推出的 “联商东来总裁班”，每期名额为 100 人，学费 10 万元。后来，总裁班被更新为 “商业研究院”，共招收了 12 家不同区域的商超企业，每年费用 50 万元，被吸纳的企业能接受于东来一对一辅导，以及胖东来专业团队的帮扶。
总裁班上来自新疆、青海等全国多地的 12 家中小型零售企业的老板们，与于东来同吃同住同玩，听取他的分享与建议。其中一位老板在联商网的一段采访中回忆，于东来其实没有谈过任何经营细节，他分享的都是关于自由、爱、幸福。有老板问于东来，上完这个总裁班回去照着做但还是亏怎么办？他的回答是 “那你们也获得了心灵上的自由、解放和愉悦。”
胖东来瓶装水货架一角，来自意大利、法国等多个国家。
2024 年在接待过永辉的第一拨学习团后，胖东来很快派出两三百人去郑州帮扶永辉调改门店，所有费用由胖东来承担。除此之外，胖东来的自有品牌产品也进入永辉，帮助他们招揽生意吸引顾客到店。
在许多调改城市，永辉在商品结构上全面学习胖东来，相似度达到 90%。很多永辉门店将熟食和烘焙加工区从外包改为自营，销售占比成功从过去 “低个位数” 升至 20-30%，位于福建的烘培中央工厂也在加大力度建设中。
但重视烘焙、熟食，自建中央厨房是全球优秀零售商们做了几十年的事情。美国山姆、Costco、Wholefoods、欧洲的奥乐齐、Coop、Migros……几乎所有零售巨头都是这么做的。甚至在需要向外求助之前，永辉在八年前就曾效仿盒马搞起的一批 “超级物种”，做大量自有品牌的鲜食商品。
我们了解到，永辉在调改中，也希望与品牌重新谈判，提出供货价要与一批商或者省代同价，为此，永辉开出的条件是免除过去的各种前后台费用，给更短的帐期换取比电商平台更低的进货价格。
调整遍布 500 多个城市的门店供应谈何容易。传统大卖场一直在 “卖货架”，选品不止考虑品质也考虑广告费，每个环节都有很多不透明的收费。特别是一二线城市的大卖场，自己长期做不好，不断被更多的零售创新业态分流，消费者已形成了新的消费习惯。
永辉一度将调改的长期目标是 “学习胖东来的文化”。以前永辉一些岗位对销售考核比重非常高，经调改后已大幅度松绑，最重要的指标改为顾客满意度。
于东来告诉永辉的管理者，如果害怕员工的精神往下滑，公司应该把每个月 70%、60% 的利润当作奖金发给员工巩固成果。
早期参加总裁班的商超老板们最终学到的第一课也是分钱。一家青海超市老板的感受是，分钱放权之后，自己一年外出游玩 8 个月，年营业额还上涨了 30%。另一家新疆超市老板则发现，自己的调改门店轰动了整个县城，引得同行们争相上门学习。过去他的规划是把门店开遍新疆，现在的梦想已变成做出一家属于自己的胖东来。
但是，换到越大的公司、越大的市场，胖东来这种用分钱来激发员工提高自觉服务意识的逻辑，就越难以被复制。
目前，整体永辉调改门店的涨薪幅度在 20 - 50% 之间，成都、西安这类新一线城市的最低薪资普遍 4500 以上。郑州地区永辉门店的普通员工的工资，从 3000 元左右的基础上涨了 1000 元左右。在北京，永辉员工月薪从过去的 4000 元提到 6000 元以上。
调整后，永辉的薪资并不高于所有蓝领工种，更不能与这些城市大量存在的高要求岗位相比。即便永辉一分钱利润不留，也不可能以今天的规模，像胖东来一样以两倍于当地公务员的薪资去争夺当地最好的人，让他们遵照 188 页的流程处理清洁工作、汇报自己的家庭生活。
本质上，胖东来的企业文化立足于员工的高回报——相对许昌当地收入的高回报，以抢夺当地最好的人才。给出高回报，又因为胖东来在许昌消费生活中无可挑战的统治性地位。以今天极其成熟的竞争环境，一个零售企业已经不可能在中国的大中型城市拿下同样的份额。
我们了解到，经过近一年的学习胖东来之后，永辉在今年四月前后调整了学习策略，在商品供应链、卖场陈设等方向继续跟进胖东来，但放弃效仿胖东来的 “好服务”。
一位接近永辉的人士告诉我们，这主要是基于成本考虑，维持类似的服务，每家门店需要增加 1/3 的员工，每年意味着数百万元成本。策略调整后，调改店原有的员工将被调往其他门店继续支持调改，降低永辉的经营压力。
胖东来酒柜一角，供应法国 10 家酒庄的代表红酒。
过去几年中，学习胖东来最成功的案例是步步高（维权）（和段永平的步步高品牌并无关系）。2023 年底，步步高董事长王填前往许昌求援，之后胖东来派出一百多人团队全面接管步步高，从商品、薪资、供应链到文化全方位复刻胖东来，王填几乎不再参与业务管理。直到今天，胖东来团队仍有几十人团队留在步步高，继续推进改造，防止动作变形。胖东来调改期间的所有费用全部自行承担，对步步高不收取任何费用。
这家湖南超市龙头辉煌时曾开设超过 300 家门店，后因经营不善大规模关店申请破产重整，销售额是以前的 30%，如今关掉九成门店专心学习胖东来——让经营更健康，但也放弃了规模和增长。
这可能是胖东来模式难以复制的原因所在。它成功的一个必要条件是主动放弃规模扩张，在一个小市场长期且无限地投入。大多数效仿它的企业家乃至他们的投资方并没有这样的决心。但随着环境变化，可能更多企业不得不做出这样的决定。
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