宝尊豪赌Sweaty Betty：中国瑜伽红海中的第三条道路与生死时速

　　持续亏损中的宝尊电商，在资本市场的压力下展开了一场豪赌。

　　2025年7月，这家中国电商代运营巨头宣布完成对英国高端瑜伽服品牌Sweaty Betty中国区业务的收购，交易金额据传在4000万至5000万美元区间，延续了其“抄底国际品牌”的并购路径。这已是宝尊继2022年底接手GAP大中华区业务、2023年收购英国雨靴品牌Hunter之后，在品牌管理领域的第三次重大收购。

　　逆势扩张：宝尊的转型赌注与品牌管理野心

　　深陷亏损泥潭的宝尊亟需转型突围。财报数据显示，2021年宝尊亏损2.2亿元，2022年亏损扩大至6.53亿元，2023至2024年持续未能止血。作为一家成立于2003年的电商代运营元老，宝尊曾为耐克、阿迪达斯等品牌提供店站运营、营销和物流服务，但随着传统电商代运营模式触达天花板，2023年3月，公司启动战略重组，将业务划分为三大板块：宝尊电商（BEC）、宝尊品牌管理（BBM）和宝尊国际（BZI）。

　　品牌管理业务（BBM）正成为宝尊扭转困局的关键筹码。2025年第一季度，该板块收入同比增长23.4%至3.9亿元人民币，经调整经营亏损收窄28.1%至0.21亿元。在财报中，宝尊明确将增长归功于GAP与Hunter两个品牌的超预期表现。这一信号强化了管理层对“收购-重组-本土化”模式的信心，Sweaty Betty由此被纳入品牌矩阵，成为宝尊构建大众服饰（GAP）、功能户外（Hunter）与高端运动（Sweaty Betty）三维产品生态的最后一块拼图。

　　收购Sweaty Betty的本质是一场风险与机遇并存的战略赌博。该品牌创立于1998年，与lululemon同年诞生，定位高端女性运动服饰，主打英伦风设计，训练紧身裤定价750-1180元，与lululemon处于同一价格带。但其在中国市场屡遭挫败——2021年入华后，仅运营两年便告收缩：官方社交媒体自2022年下半年停更，中国内地唯一门店于2023年3月关闭，全球业绩连续下滑，2023年营收2.03亿美元（-3.6%），2024年进一步跌至1.99亿美元（-2.4%）。宝尊看中的是其未被充分挖掘的品牌基因与女性客群价值，试图以低价获取潜在资产，复制GAP中国的复苏路径。

　　红海突围：高端瑜伽市场的三重围剿战

　　Sweaty Betty的中国重启之路，面临的是一个已被巨头瓜分的血腥战场。加拿大巨头lululemon稳坐金字塔尖，其2025年第一季度财报显示，中国大陆市场营收同比激增21%，远超全球7%的平均增速。更值得警惕的是，lululemon因美国进出口政策压力可能将增长重心转向中国，首席执行官Calvin McDonald明确表示计划通过“有策略的价格上调”应对成本压力，并加大中国市场投入。这意味着 Sweaty Betty 将直接迎战一个资源更雄厚、本土化更成熟的对手。

　　新势力入场正在改写竞争规则。2023年10月，安踏集团将本土瑜伽品牌MAIA ACTIVE收入麾下，后者以“亚洲版型”和大众价格精准切入新一线市场，避开与lululemon的正面交锋。北美新贵Alo Yoga则以更高姿态闯入战局：售价比lululemon贵约20%，主打年轻时尚设计，在抖音、小红书已积累大量种草内容。其中国团队由前始祖鸟市场副总裁Aurora Liu领衔，首家门店计划落地上海静安嘉里中心或恒隆广场等顶级商圈。这种“轻奢运动+明星效应”的打法，直指高端客群。

　　面对双重挤压，Sweaty Betty的历史包袱尤为沉重。其首次入华失败暴露三大硬伤：其一，渠道策略失衡。初期仅布局天猫，忽视线下体验场景建设，而lululemon早在2015年便以北京三里屯旗舰店为据点，通过瑜伽社群活动构建品牌壁垒；其二，产品本土化缺失。欧版剪裁对亚洲女性体型适配性差，鲜亮花色与中国主流简约审美脱节，用户评价中“版型偏大”“花色老气”频现；其三，母公司战略摇摆。被Wolverine Worldwide收购后，资源向索康尼等专业运动品牌倾斜，导致Sweaty Betty在中国市场投入不足。

　　宝尊的破局策略清晰指向“成本管控+本土改造”双轨并行。运营端，Sweaty Betty团队直接并入GAP中国体系，在猎聘等平台，相关岗位招聘方明确标注为“GAP中国”。这种“一套班子运营多品牌”的模式，显著降低管理成本。产品端或将复制GAP路径：组建本土设计团队，针对中国女性体型开发亚洲定制版型，并利用宝尊的“小单快反”供应链加速迭代。渠道重构尤为关键，预计借鉴GAP中国2024年新开51家门店的经验，在北上广深核心商圈布局小型体验店，植入瑜伽工作坊等场景营销。

　　模式革命：国际品牌中国化的第三条道路

　　Sweaty Betty的收购案，本质是宝尊对国际品牌入华逻辑的一次颠覆性实验。传统路径无非两种：品牌自建团队直营，或寻找代理商分销。前者如lululemon，虽控制力强但成本高企；后者易导致品牌失控。宝尊开创了第三条路——通过收购运营权，以本土团队主导产品、渠道与营销，同时保留国际品牌基因。

　　这种模式的核心竞争力在于规模效应与资源复用。一个团队同时运作GAP、Hunter、Sweaty Betty三大品牌，可共享供应链、IT系统和渠道资源。以GAP改造为例：本土团队接手后主导设计，2024年逆势新增51家门店，拉动BBM业务增长。这种能力有望迁移至Sweaty Betty：利用GAP的会员数据洞察客群偏好，复用Hunter的户外渠道资源开发运动生活场景，甚至协同营销资源降低获客成本。

　　但隐忧不容忽视。品牌管理业务仍处亏损状态，2025年一季度经调整经营亏损0.21亿元。三大品牌协同尚在早期，任一品牌运营波动都可能冲击整体业绩。更关键的是，高端运动服饰的竞争维度已超越产品功能，升级到文化认同与社群归属感构建。lululemon通过瑜伽社群形成情感纽带，Alo Yoga借明星街拍引爆社交传播，而宝尊的电商基因更擅长流量转化而非品牌叙事。能否为Sweaty Betty注入打动中国新中产女性的精神价值，将是终极考验。

　　宝尊管理层为这场豪赌设定了明确时间表：2025年实现品牌管理业务盈亏平衡。Sweaty Betty的成败，将直接决定这一目标能否达成。初期破局点或在差异化定位：避开lululemon主打的瑜伽场景，聚焦普拉提、Barre等新兴健身领域；或借鉴allbirds被百丽收购后的转型——放弃单一环保标签，转向休闲鞋市场获得增长。对Sweaty Betty而言，强化“英伦时尚”基因，将格纹、撞色等元素融入功能设计，或许能开辟风格化运动服饰的新赛道。

　　本文创作借助AI工具收集整理市场数据和行业信息，结合辅助观点分析和撰写成文。