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来源：牛刀商业评论
一场原定用于品牌调性造势的户外烟花秀，意外将安踏集团旗下高端户外品牌始祖鸟推向舆论漩涡的中心。
这场由烟花秀引发的舆情危机，并非局限于始祖鸟单一品牌，更迅速向母公司安踏集团传导。
一方面，投资者在港股互动平台密集提问 “事件对始祖鸟品牌溢价的影响”，担忧其作为安踏 “利润引擎” 的增长稳定性。
另一方面，行业分析师指出，此次争议暴露出安踏对高端品牌运营的 “认知偏差”在通过并购快速获取始祖鸟等国际品牌后，却忽视了户外圈层对 “环保、低调” 的核心诉求，这种 “运营错配” 可能加剧高端用户的信任流失。
就在半个月前的8月27日，安踏体育用品有限公司（ANTA，2020.HK，以下简称“安踏集团”）发布2025年上半年业绩公告。
上半年安踏集团以385.44亿元的营收成绩单再次领跑中国运动服饰行业，经营利润达101.31亿元，同比增长17%，延续了其规模扩张的强劲势头。
然而在这份亮眼数据背后，一个值得深思的矛盾逐渐显现。
从财报数据的“热”到舆情危机的“冷”，始祖鸟烟花秀事件犹如一面棱镜，折射出丁世忠多品牌战略的深层挑战。
当安踏依靠规模并购构建起覆盖大众到奢侈的品牌帝国时，如何在商业扩张与品牌初心之间找到平衡，已成为比营收增长更关键的命题。
毕竟，一场烟花秀引发的信任危机，可能需要远比短期营销投入更长的时间来修复。
多品牌战略的冰与火：规模登顶后的协同困境
如今，丁世忠倾力打造的多品牌版图已在中国运动服饰市场竖起 “半壁江山”——62.17% 的品牌营收占比，足以印证其 “单聚焦、多品牌、全渠道” 战略的成功。
这套曾助安踏从代工厂逆袭为行业龙头的核心密码，历经十六年布局愈发清晰：2009年拿下FILA中国业务，撬开中高端市场缺口；2019 年天价收购亚玛芬体育，将始祖鸟、DESCENTE 等奢侈户外品牌收入囊中，最终构建起 “大众（安踏主品牌）- 中高端（FILA）- 奢侈户外（始祖鸟等）” 的金字塔品牌矩阵，形成覆盖不同消费层级的竞争壁垒。
这份战略红利在 2025 年上半年依旧显著。
FILA虽增速较巅峰期放缓，但仍以百亿级营收稳住基本盘；更关键的是，始祖鸟等高端品牌以不足5%的营收占比，贡献了超15%的利润，成为安踏利润增长的 “压舱石”。
这种“小营收撬动高利润”的效应，看似完美诠释了多品牌战略的价值，却在财务数据的深层拆解中暴露隐忧。62.17%的市场份额背后，是三大品牌阵营运营效率的严重失衡。
从库存周转这一 “运营晴雨表” 来看，安踏主品牌凭借多年沉淀的供应链优势，库存周转天数稳定在60天左右，处于行业优秀水平。
此外FILA因近年盲目扩张品类（从运动服饰延伸至休闲潮牌、童装等），导致产品矩阵臃肿，库存周转天数攀升至92天，较主品牌慢53%，资金占用压力显著增加。
始祖鸟则陷入 “高利润与慢扩张” 的矛盾。
虽利润率领跑集团，但核心产品线（如冲锋衣、登山鞋）受制于产能瓶颈，渠道扩张被迫放缓，单店坪效增长已连续两个季度停滞，高端市场的 “增量空间” 正被北面、哥伦比亚等对手蚕食。
这种 “利润剪刀差” 与 “效率断层”，本质上是丁世忠 “并购扩张模式” 的必然反噬。
通过资本手段快速整合品牌资源，安踏确实实现了规模的跨越式增长，但品牌间的协同效应远未达预期。
主品牌的供应链优势未能有效赋能FILA（如FILA部分产品仍依赖外部代工，成本高于主品牌）；始祖鸟的高端技术（如GORE-TEX面料应用）也未下沉至中低端品牌形成技术联动，反而因定位割裂导致资源内耗。
集团每年超20亿元的研发投入，既要支撑主品牌的大众产品创新，又要维护始祖鸟的高端技术壁垒，最终陷入 “两头用力、两头不讨好” 的困境。
更严峻的挑战在于宏观环境的冲击。
当消费降级压力传导至中高端市场，FILA的客单价出现3%的同比下滑，年轻消费者开始转向性价比更高的国潮品牌。
而大众市场中，李宁凭借 “国潮 + 科技” 双重标签持续挤压安踏主品牌份额。
2025年上半年安踏主品牌营收增速较李宁慢2.1个百分点。
至此，丁世忠的多品牌战略已从过去的 “增长利器”，变成如今的 “平衡难题”。
如何在保住高端品牌利润的同时激活中低端品牌增长，如何在规模扩张中避免运营效率滑坡，将成为考验其战略韧性的关键命题。
研发投入的转化谜题：百亿投入难破溢价瓶颈
“创新是安踏的生命线”，丁世忠这句反复强调的战略宣言，早已转化为真金白银的投入力度。
十年累计研发费用超200亿元，2025年上半年近10亿元的研发开支，不仅在国内运动服饰行业遥遥领先，更远超李宁、特步等同行的同期投入。
依托这份投入，安踏已构建起以创新材料、运动科学、智能制造为支柱的技术体系，在碳纳米管保暖材料、自适应缓震科技等核心领域拿下多项专利突破，甚至部分技术参数已达到国际领先水平。
但刺眼的研发投入与尴尬的品牌溢价之间，却横亘着一道难以逾越的鸿沟，这成为丁世忠技术战略执行中的核心悖论。
财务数据最能说明问题。安踏主品牌毛利率长期定格在45%左右，不仅与国际巨头耐克55%的毛利率相差10个百分点，更落后于国内竞争对手李宁49%的水平。
即便搭载了最新自适应缓震科技的安踏冠军跑鞋，终端售价不足800元，仅为耐克同类科技跑鞋（约1300元）的60%，“高技术低定价” 的怪圈始终难以打破。
这种 “技术难获溢价” 的现象，本质上是安踏研发转化链条的断裂。
表面看，安踏在基础研究领域的投入足够扎实，但从 “技术专利” 到 “消费者感知价值” 的转化环节却严重缺位。
一方面，其技术传播仍停留在 “参数堆砌” 层面，比如反复强调 “碳纳米管材料保暖性提升30%”，却未能像耐克 “气垫科技” 那样，将技术优势转化为消费者可感知的 “缓震、舒适” 等使用体验。
另一方面，品牌故事化能力的不足，让技术失去了情感共鸣的支撑。
相较于李宁通过 “国潮设计 + 奥运背书”，安踏的技术叙事显得生硬割裂，既未能在Z世代消费者中建立 “科技即高端” 的认知联想，也未能让技术成为品牌调性升级的助推器。
更深层的问题在于，丁世忠的研发投入策略虽具前瞻性，却未能与品牌定位形成协同。
安踏主品牌定位于大众市场，核心客群对价格敏感度高于技术敏感度，即便投入巨资研发高端科技，也难以支撑终端提价。
而始祖鸟等高端品牌虽有溢价基础，但其核心技术（如 GORE-TEX 面料）多依赖外部合作，安踏自研技术难以有效下沉赋能，最终导致 “大众品牌用不起高端技术，高端品牌用不上自研技术” 的资源错配。
这种研发与品牌的脱节，不仅让200亿元研发投入的价值难以最大化，更制约了安踏从 “规模领先” 向 “品牌溢价领先” 的战略转型。
客观的说，丁世忠的对安踏研发投入策略虽具前瞻性，但在技术商业化、品牌故事化方面仍需补课。
全球化与本土化的战略撕扯：反向本土化的未解之题
丁世忠的全球化野心在多品牌战略中体现得淋漓尽致。
他通过收购国际品牌实现 “曲线出海”，同时将国际品牌本土化运营获取增量。
这一策略在FILA身上曾获成功：通过将欧洲运动品牌改造为 “时尚运动” 定位，FILA中国营收从2015年的不足10亿元增长至2024年的超200亿元。
但2025年的市场变化显示，这种模式正遭遇瓶颈。
一方面，国际品牌本土化面临文化适配难题。FILA 试图复制 “时尚运动” 成功路径，但过度依赖明星代言和联名营销，导致品牌定位模糊，核心消费群体流失。
另一方面，安踏主品牌的国际化进程缓慢，海外营收占比长期低于 5%，远低于李宁的12%。更值得关注的是 “反向本土化” 困境。
安踏收购的国际品牌在全球市场表现平平，亚玛芬体育海外业务增速落后于中国市场，形成 “中国资金养国际品牌，国际品牌反哺中国市场“ 的闭环，未能真正实现全球资源配置。
当始祖鸟在国内被炒成 “户外茅台” 时，其在欧美市场的份额仍难敌哥伦比亚等本土品牌，反映出丁世忠在全球品牌运营上的能力短板。
要知道，安踏的增长悖论本质上是发展阶段的必然挑战。
丁世忠用十五年时间完成了从 “代工工厂” 到 “多品牌集团” 的跨越，但规模登顶后，企业需要从资源整合型增长转向能力输出型增长。
对于安踏而言，破局的关键在于三大转型：
在品牌管理上，需从 “并购扩张” 转向 “生态协同”。安踏应建立品牌间的技术共享平台，将始祖鸟的户外科技下沉应用于 FILA，将安踏主品牌的供应链经验赋能高端品牌，通过技术协同降低边际成本。
在研发转化上，要从 “技术导向” 转向 “用户导向”，围绕运动场景重构产品开发逻辑，让科技投入真正解决消费者痛点。
在全球化布局上，需从 “中国市场运营国际品牌” 升级为 “全球市场运营全球品牌”，利用亚玛芬的海外渠道网络推动安踏主品牌出海，实现双向赋能。
丁世忠曾说：“中国品牌要有自信参与全球竞争。“ 这种自信不应仅体现在规模数字上，更应体现在技术标准制定、品牌文化输出的能力上。
安踏的下一步，或许不是继续增加品牌数量，而是让每个品牌都能成为技术创新的载体和文化表达的窗口。
这既是丁世忠战略智慧的试金石，也是中国运动品牌真正走向全球的必由之路。
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